Gestire il capo: un caso aziendale

(a cura di Francesco Pinto – Project Outdoor Education)
Gestire il capo: un’espressione che può sembrare inusuale ma che, a ben guardare, non è poi così bizzarra o astratta. Tradizionalmente, siamo abituati a sentire parlare di gestione delle relazioni con riguardo ai collaboratori, tuttavia i rapporti fra le persone non si svolgono a senso unico, ma vedono sempre il coinvolgimento di almeno due soggetti. Ognuno avrà sempre un capo cui riferirsi e ogni capo avrà sempre dei collaboratori, e la qualità delle relazioni all’interno della struttura organizzativa assume carattere determinante e influente circa la soddisfazione e il rendimento tanto del singolo quanto dell’azienda.
Su questo tema è apparso, su Harward Business Review, un lungo e interessante articolo di J. Gabarro e J. P. Kotter del quale proponiamo un abstract.
“F. Gibbons era un eccellente e talentuoso manager, ineccepibile in merito al raggiungimento degli obiettivi assegnati e al contributo apportato alla crescita dell’azienda, e nel 1973 fu nominato vicepresidente della seconda azienda del suo ramo a livello nazionale. Gibbons non era però altrettanto capace nel gestire i propri collaboratori e subordinati: di ciò erano consapevoli sia lui che l’azienda e per questo il presidente si assicurò che tutti i suoi collaboratori avessero spiccate doti relazionali.
Nel 1975, P. Bonnevie, brillante manager con la fama di aver sempre avuto ottimi rapporti con i propri colleghi, fu promosso ad una posizione che riportava direttamente a Gibbons. Dopo 14 mesi, Bonnevie fu licenziato e in quello stesso periodo la produttività dell’azienda subì un calo inaspettato, inspiegabile e senza precedenti.
Successivamente, si scoprì che alla base di tutto erano stati dei fraintendimenti fra Gibbons e Bonnevie. L’uno sosteneva di aver chiarito al suo collaboratore come l’introduzione di un nuovo prodotto, su cui l’azienda stava puntando molto, fosse prioritaria e non fosse quindi opportuno, in quel momento, introdurre innovazioni.. L’altro affermava che il suo capo fosse a conoscenza e approvasse la sua decisione di acquistare una tecnologia diversa per la fabbricazione del nuovo prodotto. In sostanza, si accusavano a vicenda.
Ciò che emerse fu, inoltre, che Bonnevie era stato scelto per la sua reputazione di avere ottimi rapporti con le persone, ma in realtà – come lui stesso ammise – non era mai stato nella condizione di dover gestire un rapporto difficile con il proprio capo e non aveva mai considerato la gestione del capo come parte del suo lavoro.”
È chiaro come, in un contesto come quello descritto, la capacità di gestire la relazione da ambo le parti possa assumere rilevanza cruciale per il benessere aziendale. Saper gestire i propri collaboratori e colleghi non è bastato a Bonnevie per confrontarsi al meglio con il proprio capo: benché entrambi competenti e capaci, i due non sono riusciti a costruire una relazione virtuosa. Le conseguenze? Negative per tutti.

La riflessione che possiamo trarre riguarda il rapporto con il nostro capo: quali sono le nostre reciproche aspettative? Che tipo di comunicazione c’è fra noi? Come possiamo migliorarla? Che visione abbiamo l’uno dell’altro e perché? Sotto quali aspetti considero il mio capo una risorsa utile per il la mia crescita e il mio lavoro? Iniziare a porsi domande di questo tipo significa aver già cominciato ad affrontare il “problema” e a migliorare la qualità del nostro lavoro.

Per approfondimenti: www.projectoutdoor.it 

 

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